从军工研发的探路人，到彩电行业的领航者;从家电制造的排头兵，到发展互联网的生力军;从军转民的先驱者，到销售突破千亿、在中国电子信息百强排名第6位，在世界品牌500强中位列291名的信息家电巨头。
从成立之初到现在，全省的工业龙头长虹，一直肩负着制造强国的国企责任，同时也肩负全省国有企业体制机制转变试点的重任。1993年，长虹成为全省首批10个股份制改革的国企之一，1994年3月11日，长虹在上交所正式挂牌上市;2015年，长虹再次成为全省首批国有企业改革试点企业。
翻开长虹的发展史，不难发现，敢为人先、敢于求变、敢于创新、敢于打破国有企业固有的藩篱，既是长虹企业精神不可或缺的一部分，也是长虹不断成长、壮大的制胜法宝。
机制创新打破国有体制固有藩篱
刚刚过去的2015年，无疑是长虹的改革元年，也是长虹发展史上最值得浓墨重彩来书写的一年。
2015年6月3日，长虹集团正式改组为四川长虹电子控股集团有限公司并积极开展资产并购谈判、产业优化等相关业务及工作。改组后，公司以电子信息产业发展为基础、以资本运作为助力，根据公司产业发展战略，通过加强战略管理、投资管理，优化资源配置，调整产业结构，提升国有资本价值，理顺政企关系。
2015年5月12日，长虹控股公司完成第一届董事会组建工作，董事会设董事9名(内部董事4名、外部董事5名)，其中内部董事由公司董事长、副董事长、职工董事和总经理构成，外部董事人选由市国资委党委从公司外部物色推荐。这种“外大于内”董事会结构，可以优化法人治理结构，提高科学决策水平。
作为第一批国有股份制企业，多年来，长虹持续推行股权多元化，发展多种形式混合所有制，为全省、全市的国企改革探索出一条新路径。目前，通过上市公司公众持股、引入境外资本、民营资本、员工持股等方式发展混合所有制经济，长虹控股公司现直接控制32家下属公司。其中，四川长虹、美菱电器、华意压缩三家为境内上市公司，佳华控股为香港上市公司。同时，在二、三级公司层面已经实现多种形式的混合所有制，包括新成立的点点帮、长虹通信、长虹智慧健康、长虹教育公司等。
全球聘“帅”探路国企人事制度改革
更名，仅仅是长虹国企改革的开始，长虹控股公司的内部改革还将更充分的体现在“人”这一因素上。
2015年7月8日，长虹控股发布公告称，面向全球市场化选聘公司总经理。这条重磅消息，再次让长虹成为全世界的关注，也引发了四川政企的震动：国有企业的总经理不由当地国资委委派，而是市场化选聘。这是长虹成为四川省首批国企改革试点后，启动的首个实质性重大改革举措。这是长虹第一次吃螃蟹，也是四川省国企领域第一次大胆尝试。
2015年10月20日，长虹控股公司新任总经理从董事长赵勇手上接过聘书、走马上任，标志着长虹市场化选聘总经理工作圆满完成。相关分析人士表示，实行“董事会和经理层高度分离”的管理模式，以有效落实董事会在重大事项决策、薪酬考核、选人用人等方面的职权，可以理顺董事会与经营层的关系，提升公司管理水平。
长虹在用人制度及薪酬制度改革上也有很多超前举措。一方面，大力实施专项人才工程，打造高端技术研发人才、职业经理人团队和软件研发人才队伍，另一方面，建立健全全员竞聘上岗机制，建立严格量化的考评机制，进行内部末位淘汰。近年来，长虹逐渐建立起自己的职业经理人队伍，大胆改革用工制度，积极推进薪酬分配制度改革，实行高效的中长期激励机制，持续提升了公司的综合实力。
产品经理助力年轻员工快速成长
2015年3月26日，长虹推出了两个超级产品——CHiQ二代电视以及产品经理陈科宇。
CHiQ一代产品场场都由长虹董事长赵勇亲自发布，而CHiQ二代电视，赵勇却将产品发布的重责全部交给1984年出生的年轻人陈科宇。陈科宇也成为长虹史上最年轻的产品经理。
2014年3月，通过公开竞聘，30岁的陈科宇进入长虹多媒体全球产品策划中心，担任应用规划部部长一职。机遇+能力，让陈科宇从一名普通的研发人员，一跃成了可以纵横整合人力与研发、市场等各方资源，对产品研制拥有至高无上的真正意义上的“超级产品经理”。而在一般国企，普通工程技术人员要论资排辈走到这一步，至少需要10年。
公开、透明、竞聘，是长虹在人事制度改革的重大举措。目前，长虹内部已有多个中层岗位采取了公开竞聘的招聘方式。在人才管理上，将管理人员个人绩效考评与团队经营绩效结果紧密挂钩。在薪酬分配改革方面，创新高效的中长期激励机制，并在下属子公司推行。
在长虹这片有着强烈创新氛围的沃土里，年轻人骨子里的创新意识很容易被激活，迸发出强大的创造力。长虹目前有9万余名员工，平均年龄29岁。近年来，公司一直通过各种形式和渠道鼓励年轻人自主创业，自己担任产品经理，做自己群体喜欢的产品。而产品经理负责制，无疑给了更多有能力、有想法、有闯劲的年轻人一条飞速成长和发展的通道，也为长虹的发展提供了持续动力。
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